一 点睛

在确定了高价值的解决方案后，我们就要确定需求的排期，即当同时有几个需求时，就要决定先解决哪个需求，后解决哪个需求，内容如下。

• 评估需求价值
• 需求排期的模型
• 常见的需求排期
• 需求排期误区 

二 评估需求价值

企业服务的价值有5个，我们可以给这5个价值点打分。并计算综合分，从而评估其价值。

| <br>需求<br> | <br>提升人效<br> | <br>减低成本<br> | <br>改善服务<br> | <br>提升业绩<br> | <br>减少差错<br> | <br>综合评分<br> |
| <br> | <br> | <br> | <br> | <br> | <br> | <br> |
| <br> | <br> | <br> | <br> | <br> | <br> | <br> |

每项的分值在0~5分（包含0分、5分），0分表示该价值点没有任何改善，5分表示有非常大的改善，将5个价值点的得分加在一起算平均分，即可评估项目的价值。

这是一种定性评估，能大致评估方案的价值，可用于评估哪个方案更好。该评估是主观的，因此会有偏差。

三 需求排期的模型

1 期望程度

• 必须做（M）：必须要做的需求，这种需求对项目是不可或缺的。
• 强烈建议做（HD）：非常建议做的需求，除非成本太高或对进度造成大的影响。
• 最好做（D）：建议做的需求，该需求最好做，但不实现也没太大影响。
• 待决定（TBD）：还没决定是否做、非常值得讨论的需求。

2 投入成本

通常的投入成本就是研发成本，也就是研发需要投入的时间和资金。

我们可以通过需求的期望度和投入成本，就可以确定需求是做还是不做。

研发成本是主要的成本，还需考虑其他成本。

3 迭代因素

有的需求虽然强烈建议做且成本也不高，但仍然可先不做，留待以后再做。

4 三维度总结

上面列举的三点是三个维度，我们可以做成一个表格，对需求进行排期。

| <br>需求点<br> | <br>需求描述<br> | <br>优先级<br> | <br>人/天<br> | <br>阶段<br> |
| <br>需求B<br> | <br> | <br> | <br> | <br> |

优先级：M（必须做）、HD（强烈建议做）、D（最好做）、TBD（待决定）。

如果成本主要是人的成本，则可以简化成人/天的形式。

阶段可以写成P1、P2、P3。或者将阶段写成开始时间和结束时间

| <br>需求点<br> | <br>需求描述<br> | <br>优先级<br> | <br>人/天<br> | <br>开始时间<br> | <br>结束时间<br> |
| <br>需求A<br> | <br> | <br>HD<br> | <br> | <br> | <br> |

四 常见的需求排期

对于一歀产品，用起来是关键，有些功能及时必须做，也可以考虑以后再做，基于这个原则，有下面这些需求可以延后做。

1 逆向流程功能和非主干流程功能

• 逆向流程功能：有些需求必须做，但是毕竟用户量小，遇到该情况比较少，即使不做，影响的用户数量也有限。
• 非主干流程功能：有些功能没有该功能，也不影响核心的功能，这项功能就可以以后再做。

总之，原则是应先保证主干流程，再说其他流程。

2 商业决策功能和业绩统计功能

这些都是辅助功能，不影响主干流程，而且实现起来也不容易，所以这两个功能可以以后再做。

五 需求排期误区 

有一种排期方法将需求分为四种：重要且紧急、不重要但紧急、重要不紧急、不重要不紧急。这种方法是有问题的，原因如下。

• 不重要但投入少的需要也要做
• 需求重不重要看时间，有的需求开始不重要，但过一段时间后变成了重要的需求。
• 该方法体现了时间需求，但其实产品经理在需求排期的时候就体现了时间需求，所以按紧急程度定义需求没意义。