• 在年终总结管理会议上，我总结了作为一个管理者在2021年管理团队过程中的三个探索：“倡导成果思维、落实目标管理、用好激励机制。” 结合德鲁克《卓有成效的管理者》的读书心得及实际案例，分享如下：

一、倡导成果思维

• 作为一个管理者，我们需要做以下自省：“ 为什么组织会聘请你、我、他作为管理者？我们应该对组织有什么贡献？我们应该想到自己的目标及组织的目标；应该进而关注个人及组织的价值”。这些自省是要求管理者承担起责任，而不是要求管理者单纯地执行命令，只求上司满意。管理者如果能着眼于贡献，那么所重视的就应当不仅是“方法”，而是“目标”和“结果”。
• “倡导成果思维”是管理者管理工作的第一前提，因为“不增加价值的任何活动都是浪费！ ”
• 我给团队对于公司“以客户为中心，成果思维”的价值观的具象是：要重视贡献，获取成果，使自己的“产品”能为“客户”所用！ 项目工程师的岗位行为准则要求是：1、工程师要为“客户”创造价值：项目立项时要与用户确认痛点与期望值，并通过定期项目沟通会议跟进需求。2、工程师要保证项目实施落地：制定项目开发实施计划，上线后由运维工程师跟进用户确认，目的是为了确认实施效果、反馈遗留问题点，及约定时间改进。3、工程师要完成需求迭代：通过项目检视，深挖用户需求，确定下一版迭代方向并实施。

二、落实目标管理

“落实目标管理”也是管理者管理工作的重要内容，因为企业目标蕴含的底层逻辑是“不只做你我擅长的事情,更应该做公司需要你我做的事情！”。作为目标管理的第一步要做到“充分沟通，上下对齐”，如果团队成员都不知道何去何从，将永远到不了目的地；如果团队成员都不知道迈向目标终点上需要收获多少成果，也将永远到不了目的地。

• 这两天我与技术经理进行了管理目标的沟通与对齐。我们希望该位管理者能在未来一段时间里围绕运维组织的管理目标开展以下工作：1、承接二期项目实施的统筹；2、根据运维情况反馈监督项目改进：在未来一到两周内组织回顾M4+M2实施的情况，形成文档，督促IT项目组、供应商、M4+M2进行系统或管理改进； ;3、做好组织流程工作，特别是工程项目要形成工程联络单到方案设计、材料清单到工程审批单的流程闭环。

三、用好激励机制

• 管理者最重要的管理原则也许就是“制定正确的激励机制并用好激励”。 面对越来越年轻的新生代员工，传统的激励手段变得越来越苍白无力，我们需要思考“到底该如何激励他们？”，基于“成就感”的工作激励可能是一个好的手段。
• 根据这次职位职等的培训并结合公司的情况，我给IT工程师设计了基于技能升级逻辑的专业技术通道：共分6等，1.网络/运维工程师->2.开发工程师->3.项目工程师->4.IT产品经理->5. IT架构师->6.CTO（首席架构师），每个等级中再根据“生、熟、巧”的性质分成三级，比如开发工程师在经过多个重大项目的成功开发历练并取得三级资质认证后，可以将其提升至项目工程师这个职位上来，承担项目管理与系统设计的更高的工作职责。另外，专业技术通道的人员具备了一定的管理能力，也可以转到专业管理通道上来，但要满足“专业管理通道该等级的任职资格必须具备技术通道低一等级职位的任职资格条件”，这样的设计可以让技术人士继续保留“专业”属性，在管理工作中做到“游刃有余”。

结论

“当一名管理者，并没有什么值得自豪的，因为管理者与其他千千万万人一样，都是做他自己应做的工作。”在工作中，我们需要给自己找到一些底层逻辑与原则，我想我的经验就是“倡导成果思维，落实目标管理，用好激励机制”，当然一定要确保“知行合一”，只有做到了这样，才能在纷繁复杂的管理工作中找到一条正确的路，也正印证了“ 管理者的工作必须卓有成效,卓有成效是可以学会的。”