这些场景，你一定不会陌生：准备了好久的提案，讲了半天，老板不置可否，只让你回去再想想；跟同事交接工作，明明讲了好多遍，做的时候又出了差错；跟客户沟通过的事情，过了几天，客户又打电话来追，这才发现双方理解有误……

在职场上，会说话是一项很重要的本领。缺乏沟通技巧，会让我们的职场成长受到很大的阻碍。

有一个好玩的实验，探讨演讲如何做才能令人信服。有一家研究机构找来一名演员，请他假扮成专家在会议上站在客户面前，会议结束后请参与的听众填写一份问卷。为了排除运气对实验结果的影响，这个实验做过好几次，但每一次的结果都一样：听众真的相信那名演员是专家，但其实他对会议主题的相关知识一无所知。

就像让听众那么相信那名演员真的是专家，这个实验中有几个明确的规则，你也应该照着做。其中一个是永远把一场演说的前三句话牢记在脑中。

开场会决定整个演说的好坏：**“我在准备新客户的项目建议书时，会把开场白的内容以及大部分转场话术提前写下来，以求抓住他们的注意力。”**这是因为当你进入实际内容的演说后，听众会看荧幕上的幻灯片，而不会听你讲。

1.牢记开场的前三句

为什么要把开场三句话背下来？**一个原因是这三个句子最能够抓住听众的注意力，这时候听众会仔细听，不会低头玩手机。****另一个更重要的原因是你会感到舒服自在。**天分其实被高估了，特别是当众演说并不要求有多高的天分，只要把开场的三句话牢记在脑中，你就能跨过紧张的临界点。而当你顺利地开始之后，便会不知不觉地找到自信的节奏。你所使用的辅助图表只会锦上添花，而不会喧宾夺主。

大多数人没有意识到自己演讲时说的话跟准备的幻灯片内容是不同的。举例来说，如果幻灯片上展示的是一张图表，大脑可能会立刻处理2×2矩阵或坐标系中X轴和Y轴的信息。但你一次做不到同时解释两个轴，必须选择先解释其中之一。因此，故事一定是遵循线性发展路线的，而图表则不一定。

**使用更加简短的句子会让你表现得更像个成熟的领导者。**各领域的高层或高绩效者都普遍认为，如果你讲的话听起来复杂，你也会是个复杂的人。两难之处在于，博学多闻的人往往会说得多。

若你的思路不由自主地不断发散，那么，尽管你自己觉得前后逻辑都说得通，但你的听众却已经跟不上你的节奏或者感觉无聊了。正因如此，你应该不断做深呼吸并调整、删减你的想法。通常每个句子之间停顿一秒钟可以帮助你刻意把句子缩短一点儿。

**一般成人的注意力可以维持15～20分钟。**然而一次业务演说的内容既有难度又枯燥，听众的注意力顶多可维持10分钟。以至于TED演讲之类的专业演讲，听众的注意力在他们期待比较高的情况下会更短—因为听众期待每隔几分钟就被逗乐、被唤起兴奋的情绪。

事实上，听众集中注意力的时间很短，只能在演讲开始的头几句话时维持，这就是为什么演讲者一开场总会准备一些好笑的逸事、激励人心的名言，或者是令人瞠目结舌的调查结果。要抓住听众的注意力，最好的方法是透过情感联结。

这个理论也适用于记忆力，也就是说，你对某一个引述句的情感联结越大，你就记得越久。此外，听众的记忆、经验、文化会大大影响他集中注意力的时间，务必要根据听众的背景来量身打造你的演讲内容和话术。

2.用简练的话语沟通

刚成为咨询顾问时，我很佩服能够接收和处理大量信息的人。有些人只要听一下就能理解，好像不需要打开什么开关，大脑就会不断无限地处理信息。

直到我从坐在台下听变成上台演讲，推销我的项目，吸引其他咨询顾问加入我的项目团队的时候，我才明白处理信息是最简单的部分；**比起分析与理解事物，你需要更多的脑力清晰有效地去解释事物。**我也意识到每个人的时间都很宝贵，因此唯有用简练的话语沟通才能让听者保持专注。

麦肯锡是学习推式营销和拉式营销的最佳场所—公司内部就有大把场合练习。

在麦肯锡，每一位主管都知道优秀的人才很难招揽；主管若想“招揽”某个顾问进入自己的项目团队，就必须以清楚且吸引人的价值主张来“劝诱”该顾问。换句话说，主管必须很擅长“拉人进来”（拉）。

从另一个角度来看，顾问们也都知道，如果想加入某个心仪的项目团队，而自己又缺乏足够的经验、专业知识和人脉，他们就必须想方设法让自己被选择—这相当于辛苦地挨家挨户推销（推）。

他们得通过激烈的内部竞争来找到下一个战场，这是麦肯锡内部周而复始的丛林法则。出类拔萃的人才很快就会被挑走，其他人则必须等待下一个机会窗口。归根究底，这就是一个活生生、赤裸裸的“适者生存”模式。

**“用简短的话语沟通”需要练习，这件事比乍看上去要困难得多。**因为你必须能够清楚地描述自己的故事，删减或省略某些细节，谨慎地挑选适当的字眼，同时还要在叙述中尽可能回答可能出现的问题。请从以下几个问题来切入思考：
（1）你已经知道什么（信息）？

（2）你最终想从这个项目或成果中得到什么？

（3）你必须忽略或规避的是什么？

（4）你会受到哪些约束与限制？

（5）重要的利益相关者和客户是谁？

（6）总体的时间进度和重要的阶段性目标分别是什么？

（7）为什么这个项目或成果比别的（项目或成果）都要好？大方向有什么吸引人之处？

用简短的话语快速说服他人，就是在培养一种独一无二的能力。

3.回答难题之前暂停三秒

我在麦肯锡获得的最佳忠告之一，就是回答任何问题之前先暂停一下。

那是我在麦肯锡担任项目经理第一年快结束的时候，我注意到有个副董事在做项目陈述时总是等待几秒钟沉思一下，然后才回答问题。提问越是困难，他的回答越是强而有力、引人深思。为什么你也需要先停顿再回答？有三大原因：
（1）你会有更多时间做反应、思考、给出最好的答案。

（2）你的停顿与沉默会让听众更加看重你的答案。

（3）人很容易在恶劣或紧张的情势下反应过度，停顿是避免反应过度的好方法。

把可能的提问分成几大类是个很好的捷径，可以让你比听众先一步思考，如果你做的是调研，你要熟记开放式结论和封闭式结论相关的问题，结构化或非结构化的表述方式。

但是在陈述之后会面临的提问大致可分成四大类型：
一是事实或信息求证类；

二是探索类；

三是评价或比较类；

四是挑战类。

在一次会后心得分享中，我跟那位副董事详细地讨论了这四大类提问方式。

最左边一栏的提问是跟事实、信息的求证相关，这类问题很简单明了，应该能很快得到答复。从图最左边的事实相关的提问一直到探索类、评价类、挑战类，回答问题所需的时间应该从左到右依次增加，不仅可以让你的回答听上去更高深、更可信，也可以给你足够的时间从必要的角度去思考。如果细究每一大类别的典型问题，你大概可以看得出来，最困难的问题通常是寻找原因或理由。

**过于维护自己的观点是大家经常容易犯的错误。**在那次研讨会上，营运副总裁质问我们为何没有亲自到工厂去。那位副董事停顿了一下，然后先主动承认确实没有到工厂，接着他仔细说明他们打算用什么流程和方法去落实这件事。他并没有使用对抗性的回答（譬如我们需要有更多时间、资源，或者得到相关人员的许可才能去工厂），而是把重点放在给予建设性的回答上。

后来他悄悄告诉我，比较困难的答案可以私下（在正式会议场所以外的地方）再回复。                  

切记，并非所有提问都需要当场给出百分之百正确的回答，我们称之为“回避的艺术”。

**一般来说，提出挑战性大的问题的人并不期待你能当场给出答案。**经验丰富的领导者会知道对方提问的潜台词，不会直接给出草率的答案，他们知道缓一缓再给答案比较好。

最后一点是自信，有时候，你的言语听起来是不是可信，取决于你有没有自信。这需要你从进门的那一刻起就表现得充满自信，这可能是最重要的一点。